Patronlar İçin Çalışanların Heveslerini Kırmanın 13 Yolu

Patronlar İçin Çalışanların Heveslerini Kırmanın 13 Yolu

13 Ways to Dismotiviate/Discourage Employees for Bosses

Mehmet Keçeci
21.08.2013

 

 

Mikro Yönetici

 
The primary job of the manager is not to empower but to remove obstacles. Scott Adams
Yöneticinin birinci işi güçlendirmek değil engelleri kaldırmaktır. Scott Adams

    Yapılan araştırmalarda çalışanların ilk 6 aydan sonra çalışma isteklerinde, motivasyonlarında, heveslerinde, coşkularında bir azalma olduğu tespit edilmiştir. Şahsen ben de bunu çok yaşamışımdır. Eğer yarı içinde en az 1 hafta dahi ara vermemişsen kesinlikle çalışma duygusunda, isteklendirmede, motivasyonunda, hevesinde, coşkusunda (enthusiasm) bir azalma, kırılma olmaktadır. Hele bu 1 senenin sonrasında olursa daha da ciddileşmektedir.

Yöneticilerin bunu dikkate alarak aslında çalışanlara zaruri tatil çizelgesi, planı hazırlamalıdırlar. Hatta ve hatta tatile gidecekleri yeri kendileri ayarlayıp kendi elleriyle göndermelidirler. Bu her sene farklı bir yer olursa kimsenin itiraz edeceği bir durum olacağını zannetmiyorum. Bir haftasını böyle kullanır diğer haftası da kendi istediği gibi seçer.

Burada yöneticilerin seçeceği ilk ilke: Zarar vermeme ilkesi (first, do no harm) olmalıdır. Bir şeyler yapacağım diye zarar verecekseniz bu şeyi yapmayınız. Yapacağınız işi, faaliyeti iyi planlayın. Çünkü hiçbir şey yapmamak çalışanlarınıza en az heveslerini kıracak, motivasyonlarını azaltacak (demotiviate) bir durumdur.

Hatta tıpta öğretilen ilk ilkenin “Zarar Vermeme” ilkesi olduğunu unutmayın. Çünkü verilen zararın telafisi çok zordur ve genellikle de telafisi asla olmamaktadır.

Yönetici, Lider [1, 2], Patron aslında bir birlerinden farklı ifadelerdir. İngilizcede patron: boss/kambur, employeer:iş veren yani işçinin, çalışanın (employee, staff) emeğini sömüren, onun üzerinde yükselen anlamındadır. Burada işin maddi sahibi fakat aslında yönetici olamamış kişi anlamında kullanmaktayım. Yönetici ise işi bilen, işin yürümesi için hem piyasayı hem de kanuni gerekleri öğrenmiş bunları tüm kademelere güzelce yaymış ve uygulamasını sağlayarak işi sürdüren kişidir. Genelde Genel Müdür, Direktör, CEO (Chief executive officer, İcra Kurulu Başkanı, Genel Müdür) dediğimiz insanlar bu tür kişilerdir. Lider ise insanların ondan ilham aldığı ve insanlara yolu açan, yol gösteren kişidir. Danışman veya Montör kişiler ise bir iş noktasında diğer iş sahiplerine çözüm yolu gösteren onlara fikir veren insanlardır.

Şimdi yöneticilerin, patronların yaptığı hatalara bir bakalım. Eğer liderler bu hataları yaparlarsa onların gerçek liderlik vasıflarına zarar gelir.

    1. Genel Kınama, Serzeniş, Uyarı, eleştiri, Sitem, Kınama (Public Criticism, Reproach)

Bir çalışanın yaptığı hatadan dolayı onu veya tüm çalışanları herkesin içinde onu veya tüm çalışanları kınamak genelde tüm çalışanların çalışma isteklerini kırar. Uyarılar bireysel, yumuşak, tavsiye niteliğinde ve teke tek kalındığında yapılmalıdır.

Kınama

    2. Yeni Yapılacak İşlerde Fikirlerinin Sorulması

Genelde bu patronlar tarafından ihmal edilen, liderler tarafından sıklıkla yapılan, yöneticilerde ise genelde gözüken davranış tipidir. Eğer çalışanların, işe katılanların, ortakların fikirleri alındığında ve bunlar dikkate alındığında sonuç herkesi memnun edecektir. Fakat sadece göstermelik olarak sorulduğunda yani çalışanların fikirlerini öğrenip fakat aslında fikirler daha önceden belirlenmiş ve bu zoraki uygulanacağı ortaya çıktığında da etki tam tersi olur. Ben bunu yaşadım. Herkesten fikirleri istendiği bir yerde sonuç bize benim fikrimin tam tersi geldi ben birden kızdım ve herkesin içinde bu fikri kimler söyledi dediğimde kimseden ses çıkmadı yani bizim fikirlerimiz kaale alınmamıştı. Bende sene sonunda oradan istifa ettim. Hayatımda hiç (askerlik tazminatı hariç) tazminat almadım. Buna göz yumanları da hiç mi hiç onaylamadım.

fikir

    3. Başaramayacakları İş Ve Süre Vermek

Eğer çalışanlarınızın isteklerini kırmak istiyorsanız onlara yapamayacakları, başaramayacakları veya koç kısa sürelerde zor işleri vererek bunu rahatlıkla yapabilirsiniz. Hatta ve hatta onlara “Bu iş her kesin yapabileceği iş değil, zor ama imkânsız da değil” diyerek küçümseyebilirsiniz. Bunu şöyle cevaplayalım eğer başardıklarında onlara bu başarıların karşılığı ne kadar verilecek? Patron genellikle şöyle cevaplar: Zaten bu iş onların görevi diyerek yan çizer. Böyle bir durumda da çalışanlarda yan çizerler.

Kolaylaştırınız

Kolaylaştırınız

    4. Çalışanlarınızla Kurum Hakkında Hiç Bir Şey Paylaşmayınız

Bu çalışanların kuruma bağlanmalarına engel olur ve zamanla kurumdan soğumalarına sebep olmaktadır. Elbette ki tüm bilgiler çalışanlarla paylaşılmayacaktır. Ama çalışanın kendini bir kurum ortağı yani kurumsal ruhu elde etmesi için kurumsal bazı bilgileri de bilmesi gerekir. Eğer bunlar yöneticiler tarafından verilmediğinde ister istemez başka taraflardan öğrenilecek ve bir dedikodu aracı olacaklardır. Bu kurumda samimiyet kalkar ve çalışanlarla kurum bağları zayıflar. Hatta bazen çalıştığınız yerde yönetici tarafından size yanlış bilgi verilerek farklı yönlendirmelerde de bulunabilirler. Eğer bunu fark ettiyseniz ve genelde de fark edilir artık sizin için o yönetici ve kurum aranızdaki bağ kopmuş demektir. Bu da başıma geldi ve ben sanki bilmiyormuşum gibi davranmaya devam ettim. Aptallar genellikle aptallıklarının dahi farkında değildirler.

gizli

    5. Çalışanlara Tehdit Savurma

Genelde alt yöneticiler çalışanların bir kısmını kendine bağlı ekip, takım (sazan, köpek) yapmak isterler bu doğal olduğunda normaldir de doğalın dışına çıkıldığında zorla yapılmak istendiğinde ve buna çalışanın tepkisi olduğunda (çünkü böyle durumlarda her zaman masum istekler istenmez, insanlığın doğasına, samimiyete, güvene, insanlık onuruna aykırıdır fakat bazıları çıkarları için köprüyü geçinceye kadar ayıya dayı derler) yönetici tarafından atlıma, iftira, bühtan, pasifleştirme, yapamayacağı işlere sürme, dengesiz çalıştırma (Muda [3, 4], Mura, Muri [5, 6]’ye aykırı) gibi tehditler savurmasıdır. Eğer ortam köpek köpeği ısırmaz bir durum ise size yeni bir iş aramak düşmektedir. Ya yaparsın ya da gidersin (do this or else), ya herro ya merro (ya gidersin ya da gelirsin), ya hep ya hiç durumu.

tehdit

    6. Onların İnisiyatif, Öncelik (Initiative) Almalarına İmkân Vermeyin

Kurumdaki en küçük sorunu bile gelip sizin çözmenizin beklendiği bir ortam sürdürülebilir bir ortam değildir.

inisiyatif-Initiative

    7. Yeni Düşüncelerin Önünü Kapatın

Kurumda iş süreçlerinde, proseslerde çalışanların fikir üretmelerini istemeyin, onları sadece bir robot olarak kullanın. Çünkü tüm fikirler sadece ve sadece patronlardan, yöneticilerden, liderlerden çıkar felsefesine yapışınız. Tabii ki böyle bir ortam gelişime, terakkiye, innovasyona, monozukuri’ye terstir ve bu ortam da sürdürülebilir değildir. Çünkü çalışanlar kendilerini geliştirme yeteneklerini, hünerlerini kaybedeceklerdir.

yenilikci

    8. Mikro Yönetim (Micromanagment) Uygulayınız

Çalışanlarınızı her an kontrol altında tutunuz, her tarafa gizli kameralar [7], ses kaydediciler, hafiyeler, ajanlar yerleştirerek onları denetim altında tutunuz. Hatta ve hatta evlerini gözetlettiriniz, ev ve cep telefonlarını dinlettiriniz. Evlerine dahi kameralar yerleştiriniz vs. vs. Maalesef birçok kurumda bunun örnekleri görülmektedir ve birçok arkadaşınızın dahi böyle kurumlarda Mikro yönetici (Micromanager) olduğunu görebilirsiniz. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülebilir (sustainable) değildir. Mikro yönetim (micromanaging) kesinlikle istek, heves kırıcıdır (demotivator). Mikro yönetim kesinlikle yanlış, kusurlu yönetimdir (mismanagment). Böyle bir ortama “Kontrol Delisi, Ucubesi, Hilkati, Sersemi, Kaçığı” (a control freak) denir.

Bunu aşmanın tek yolu delegatif (delegative) yöneticilik [1, 2] tarzıdır. Yani her şeyi tek elden yönetmek yerine görev paylaşımı yaparak alt kademedeki çalışanlara size güveniyorum duygusu hissettirilmelidir. Çünkü bazı yöneticiler kurumun genel çerçevesine bakarken bazıları da ayrıntılarla ilgilenir. Herkesin becerileri, yetenekleri, hünerleri (skill) aynı değildir.

    9. Çalışanlarınızın Yeteneklerini Keşfetmeyiniz

Çalışanlar bir süreçten sonra kendi yeteneklerini sergilemeye başlarlar. Fakat bunları keşfetmeyen yöneticiler aslında çalışanlarını harcıyor demektir. Çalışanlarının bu yetenekleri değerlendirildiğinde daha çok başarı ve istek doğacaktır. Kişi de kendi çalışma ortamını bulmuş olacaktır. Herkese aynı renk elbiseyi giydirip ben ve siz diyen yöneticilerin olduğu bir yer sürdürülebilir bir kurum değildir.

    10. İyi Çalışanları Tebrik Etmek (Hediye, Bonus)

Çalışma ortamında performansları iyi olan çalışanları veya ekipçe güzel iş başaran tüm takımı, ağır ve tehlikeli işi görevlenmiş kişileri, farklı bir açılım getirenleri küçük de olsa, maddi bir şeyler içermese de onları bir e-mail, bir tebrik kartı, bir sertifika ile ödüllendirmek gerekir. Genel bir akşam yemeği, bir tur gezisi, bir hediye paketi olabilir. Burada dikkat edilmesi gereken bunu yaparken ayrımcılık yapılmamasıdır.

  1. Kararsız ve Tutarsız olunuz

Bir gününüz diğer gününüze örnek olmasın. Sizinle konuşmaları için eşref saatinizi beklesinler. Sözünüzü tutmayınız. Dün dündür deyip geçiniz. Tabii ki böyle bir ortamda sürdürülebilir değildir. Çalışanlar karşısında daima nazik, kibar, samimi, tutarlı olunuz ki onlarında bir insan olduğunu unutmayınız.

  1. Sosyal haklarını vermeyiniz

Sigortasını, mesaisini vermeyeyek kuruma kâr yaptığınızı zannediniz, ücret kıstaslarını minimuma göre belirleyiniz, hayvanların bile yaşayamayacağı ücretleri kafasına kakınız. Onlara nankör diye hitab ediniz. Ne Allâh’ın onlara verdiği ne de devletin verdiği hakları görmezlikten geliniz. Hastalandıklarında tedavi ettirmeyerek gücünüzü ispatlayınız. Şikayet edecekleri vakit onlara zarar veriniz, iftiralar, yalanlar, bühtanlar atınız. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülebilir bir ortam değildir.

  1. İbâdetlerini Engellemek

Yaratıcının onlardan istediği ibadetleri engelleyerek onlara sizinde bir yaratıcı olduğunuzu gösterin. Asıl firavunun siz olduğunuzu tüm dünyaya ilan ediniz. Kurumlarınızda mescid açmayarak nursuz bir mekan inşa ediniz. Tabii ki böyle bir ortam sürdürülemez.

Hayâtta mutluluk kısmen kavga vermekten değil kavgadan kaçınmaktan gelir. Ustaca bir ric’at (geri çekilme, vaz geçme) kendi başına bir zaferdir. Norman Vincent Peale

İnsan Faktörü

Not: Bu yazı Microsoft Expression Web 4 kullanılarak yazılmıştır. [8]

Kaynaklar/References:

  1. http://www.mehmetkececi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=339&Itemid=1478
  2. http://issuu.com/hiperteknoloji/docs/liderlik_ve_y__netim_2013?e=2618010
  3. http://www.mehmetkececi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=325&Itemid=1414
  4. http://issuu.com/hiperteknoloji/docs/7wastes/23
  5. http://www.mehmetkececi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=324&Itemid=1413
  6. http://issuu.com/hiperteknoloji/docs/6s_5s/46
  7. http://www.mehmetkececi.com/index.php?option=com_content&view=article&id=100&Itemid=505
  8.  http://www.microsoft.com/en-us/download/details.aspx?id=36179

Çıraklığını Yapmadığın İşin Patronu Olamazsın

Çıraklığını Yapmadığın İşin Patronu Olamazsın

You can not be the boss…

06.07.2007

Gözlerinden enerji fışkırıyor…

Ellerini masanın üstünden kaldırıp, oturduğu koltuğa biraz daha yaslanıp kendinden emin bir sesle “Çıraklığını yapmadığınız bir işin patronluğunu yapamazsınız! Sanayici olarak yetişmişiz. Bilmediğimiz işlere girmeyiz. Dürüst olup cesaretli kararlar verdikten sonra, başarı peşinden gelir insanın. Yatırımlarımız planladığımızdan bir gün sonrasına gecikmedi, hep daha önce gerçekleştirdik” deyip ardından ekliyor:

“İlk fabrikamızı Bursa’da kurduk. Dokuma üzerineydi. Daha sonra iplik ihtiyacımız oldu bulamadık. Agro boyası yaptırıyoruz, doğru dürüst gelmez, renk tutmaz. İhracat için bunlar önemli. Malı üretebilmem için, bu ipliğe ihtiyacım oluyor. Acilen bir iplik fabrikası kurma kararı verdim. Finansmandan yana sıkıntımız olmadı çok şükür, çünkü senelerden beri gelen bir altyapımız, bilgimiz vardı. İplik fabrikasının temelini atıp, üretim yapmam 6 ayımı aldı. Ama nasıl yaptım, onu bir de bana sorun. İdare binamı en sona bıraktım. Patronun oturacağı yer bizde en son gelir. Önce üretim yeri tamamlanır, üretim kazanır, idari binayı yapar. Eğer önce idari binayı yapıp, üretimi sonraya bırakırsanız nalları dikersiniz. Onun için biz nalları dikmedik. ”

Bu sözler sıfırdan zirveye tırmanmayı başarmış Zorlu Grubu’nun Yönetim Kurulu Başkanı Ahmet Nazif Zorlu’ya ait.

Tırnaklarıyla kazıyarak geldiği noktayı hazmetmiş.
Sakin duruyor! Ne yaptığından emin bir tonda anlatıyor:

“Ben ‘Hayat Okulu’nda okudum. Başka bir okulda okumadığıma da pişman değilim. Onların üniversiteyi bitirdikleri tarihte, ben 25 yaşında fabrika kurdum. Okul bitiren fabrika kurabilir mi, ama ben kurdum. Fason imalatını 17-18 yaşlarındayken öğrendim. İplikçiden ip alır, boyahane ile anlaşır imalat takibi yapardım. 18 yaşında birisine bunu yaptıramazsınız.

Benim oğlum 17 yaşında ona da bu işler önceden hayal gibi geliyordu. 2 sene pazarlamaya gitti, hayat felsefesi değişti. Okul teori, ama yaşam pratik istiyor. En azından bu denge yüzde 80 pratik, yüzde 20 teori olmalı. Makine Mühendisi yanınıza gelip iş istiyor, ama bir ustanın yaptığı işi yapamıyor. Onun için salt teori ile bu işler olmaz. Şimdi biz büyüdüğümüz kadar büyüdük, sıra bunları sindirmeye geldi. Şimdi 4 büyük gruba ayrıldık. İki yıl sonra 50. yılımızı kutlayacağız. Mühim olan 100-200 senelik bir grup olabilmek. Bizim grubun en önemli özelliği hızlı karar verebilmesi. Kararı verdin mi de yarın uygulamalısın. Aylarca uzatma, geciktirme olmaz.

Denetleyemediğin şirket senin değildir. Mal sahibi ayrı gözle bakar, yönetici ayrı gözle bakar. Başkalarının hakkını gasp etmeyeceksin. Verdiğiniz sözü yapacak, yapamayacağınız sözü de vermeyeceksiniz. Söz verdin mi de ne pahasına olursa olsun yapacaksın. Annem babam bize derdi ki, haram yemeyeceksin, yedin mi bir şekilde çıkar. Vestel’in tüm makine parkı yeniledik. Tekstil de öyle. Avrupa’nın en büyük polyester üreten grubuyuz.”

BABADAĞ’DAN ZİRVEYE

Ahmet Nazif Zorlu’nun sıfırdan zirveye giden yolda katettiği kilometre taşlarına gelince…
Ahmet Nazif Zorlu Denizli’nin el dokumalarıyla ünlü Babadağ ilçesinde, 1944 yılında dünyaya gelir. Ahmet Zorlu’nun ailesi de kasabanın diğer aileleri gibi tekstil işiyle uğraşmaktadır. Aile bireyleri evdeki dokuma tezgâhında Denizli bölgesine özgü çizgili çarşaf dokumaktadır. Baba Zorlu’nun 1950’lilerde ticaret işiyle uğraşmaya başlaması “Ticaret Ateşini”nin daha çocuk denecek yaşta, Ahmet Zorlu’nun yüreğine düşmesine neden olur.
İlkokuldan sonra okulu bırakarak bir yandan evdeki dokuma tezgâhında, diğer yandan da babasının dükkânında çalışmaya başlar.

14’ünde tek başına ticaret yapabileceğine inanır; ama yaşını küçük bulan babası onunla aynı inancı paylaşmaz.
Ve yaşamı Karadeniz pazarını keşfe çıkan amcasının eve yüklü siparişlerle geri dönmesiyle değişir. 15 yaşına geldiğinde amcasıyla birlikte Bursa, Ankara ve Samsun’u kapsayan bir iş gezisine çıkar. Trabzon son durakları olur. Orada bir dükkân açmaya karar verirler. Yaşıtları daha sokakta oyun oynarken Ahmet Nazif, 1960 yılında ailenin Trabzon’da açtığı dükkânın başına geçip çarşaf ve havlu satmaya başlar. O yıl 700 bin liralık satış gerçekleştiren Zorlu’yu kötü bir sürpriz beklemektedir.
Bilançoda, 10 bin lira zarar gözükmektedir.

O an aklından geçenleri şöyle anlatır:
“Beni bir korku aldı, babama ne cevap verecektim. Bu acı hayat dersi ona tedbirli olmayı ve ne olursa olsun başarısızlıklar karşısında yılmamayı öğretti. Başarısız damgasını yiyerek kasabaya geri dönmek istemiyordum. O günden sonra dükkânda satamadığım malları pazar günleri kentin pazarında satmaya çalıştım.”

PAZARDAKİ BOŞLUK

Asker dönüşü üç yıl daha çalıştığı ve “İkinci memleketim” dediği Trabzon ona dar gelir. “Benim İstanbul gibi büyük bir kentte çalışmam gerekir” der ve yola düşer. İstanbul’da fason imalat yapmayı kafasına koyan Zorlu, işe pazarda bir boşluk aramakla koyulur. Çarşaf işini en ince ayrıntısına kadar bilmektedir. Bir İtalyan dergisinde gördüğü desenli nevresim takımı onun ilham kaynağı olur.
O günlerde Türkiye’de çarşaf üreten tek firma Mensucat Santral’dir.

Fakat onların çarşafı 1 metre 80 santim enindedir.
Ve o ilk defa 2 metre 20 santim eninde çarşaf üretir…
Zorlu’nun Türk tüketicisine tanıştırdığı renkli ve desenli nevresim, arkadaşları tarafından “Nevresim dediğin askerde kullanılır” yorumuna yol açar. Taç marka nevresimleri 1971 yılında piyasaya sürer. Zorlu, bu başarısı karşısında sabit yatırıma gitme kararı aldıysa da Santral Mensucat’ın Edirne’de Lale fabrikasını kurması onu bu fikrinden caydırır.

Bursa’dan aldığı 24 tane hazır dokuma tezgâhında çarşaf işinin yanı sıra orlon masa örtüsü işine de yönelir. Avrupa’dan getirttiği örneklerden esinlenerek yaptırdığı masa örtüleri büyük ilgi görür.
Türk halkı renkli çarşafa adeta dolanmıştır.
Artık mevcut kapasite, talebi karşılamaya yetmemektedir.
Bunun üzerine 1975 yılında Bursa’da Korteks’i kurmaya karar verir.

Sonraki yıllarda dünyanın en büyük entegre iplik ve dokuma tesislerinden birisi olmayı başaran Korteks’in yatırımı, o yıl patlak veren döviz krizi nedeniyle yarım kalır. 1980 yılına gelindiğindeyse Zorlu’nun Bursa’daki fabrikasında 400 dokuma tezgâhı çalışmaktaydı.
Yakaladığı fırsatı iyi değerlendiren Zorlu, nevresim pazarının yüzde 60’ını ele geçirir. Yüzde 50 kar marjıyla çalışır.

Zorlu o dönemde elde ettiği başarı için “Ne demişler, ilk vuran okçudur” değerlendirmesini yapıyor.

PAZARI KOKLAMAK

Başarılı bir sanayicinin burnunun iyi koku alması gerektiğine inandığını söyleyen Zorlu, o dönemlerde tül perdenin kokusunu almaya başlar:

“1980’lerde doğru dürüst tül perde yoktu, olanlarda Avrupa’dan ithal ediliyordu.
Bursa’daki Korteks tesislerinde yarım kalan yatırım Almanya’ya sipariş verilen 12 adet tül makinesi ile hız kazandı. Siparişimi duyan Alman ‘Bu kadar çok makineyle ne yapacaksın, altı tane alsan sana yeter’ dedi.”

O siparişin ardından 8 tane daha tül makinesi ısmarlayan Zorlu, ertesi yıl ihracata başlar. Rakiplerinin üretimi hala mekanikken onun 100 adet elektronik makinesi vardı. Bu hayli iddialı bir rakamdı. Çünkü o dönemde Avrupa’nın en büyük fabrikasında bile en fazla 20 makine vardı.

Sonrasında yıllık tül perde üretimi 150 milyon metrekareye ulaşan Korteks, üretiminin yüzde 40’ını ihraç eder. Almanya ve Amerika ağırlıklı olmak üzere Güney Afrika, Japonya ve Singapur’da onun perdeleri pencereleri süslemeye başlar.
O ise en büyük silahının ürününün kalitesi olduğunun farkındadır:

“Müşterilerimizin hemen hepsi tavsiye üzerine geldi. Alman müşteri Fransız’a, İngiliz Amerikalıya tavsiye etti. Bizde böylece dünyaya açıldık. Başlangıçta ‘Türk malı’ ile yanyana anılmaya alışılmış olan kalitesiz imajını yıkmak için çok çaba harcadık. Amerikalı bir müşteriye görüşmeye gittiğimde bir Türk’le çalışmak istemediğini söyledi. Ben sırf onu ikna etmek için farklı desen ve modelde perdeler ürettim. Bu iş için de cepten 200 bin dolara yakın masraf ettim.”

Bu çabaları boşa gitmez, onu Amerika’da 100 milyon dolarlık iş hacmine ulaştırır.

GÜZ GÜLLERİ

Diğer bir kilometre taşına gelince…
1994 yılıdır…
Türk ekonomisinin uzun yıllardır yaşadığı krizli ortamın, kangrene dönüştüğü günlerdir. Adı pek medyada duyulmamış bir isim Bayraktar Holding, İhlâs, Garanti Bankası ve Sabancı gibi devleri geride bırakıp, Vestel’i satın alır.
İş dünyasının birçok önemli şirketini geride bırakan bu isim Ahmet Nazif Zorlu’dan başkası değildir.

Bir anda kamuoyunun gündemine giren bu isim kamuoyunda ciddi merak uyandırır. Sonradan dünyanın en büyük tül perde üreticisi olduğunun farkına varılan bu isimle Denizbank’ın yönetim katında sohbet ederken, “1980’li yılların başında aldığımız tedbirlerin semeresini görüyoruz. Bugün grubumuz 1 milyar dolarlık ihracat gerçekleştiriyor. Bu küçümsenecek bir rakam değildir. Bunun 250 milyon dolarını tekstilden, 700-750 milyon dolarını da elektronik ve beyaz eşyadan gerçekleştiriyoruz” demişti.
Zorlu, Vestel ile katettikleri mesafeyi olumlu buluyor:

“1990’lı yılların başında tekstilden başka dallarda da faaliyet göstermek için araştırmalar yaptık. Karşımıza Vestel çıktı.

Vestel’i aldığımızda büyük bir üretimi yoktu. İmajı da kötüydü. 1994’te 350 bin televizyon üretirken, inşallah 2001’de hedeflediğimiz 6 milyon televizyonu üretiyor olacağız. 7 milyon 700 binlik bir kapasiteye sahibiz. Kalanını bilgisayar ve monitör için kullanmayı düşünüyoruz. Bu da küçümsenecek bir kapasite değil. Dünyada bir çatı altında bunların hepsini üreten en büyük üretici kuruluş olarak bir tek biz varız. Bir çatı altında böylesi bir kapasiteye sahip olmak ve üretim yapmak kolay değil.”

AKILCI YOL

Büyüme çizgisinde akılcı bir planı takip ettiklerini söylüyor:

“Tabii insanlarda bir ideal vardır. Bu ideali gerçekleştirmek için var gücüyle çalışır. Akılcı işler yapar. Biz planlı programlı işler yaptık. Holdinge bağlı kurumlarımız daha ileri gidecektir diyoruz. Onun için bizim holdingimiz Türkiye’ye mal olmuş bir kurumdur. 16 bin çalışanımız var. Bunların aileleri, yan sanayisi şusu busunu da içine katarsanız 200 bin kişi buradan ekmek yiyor demektir. Öğrenim işin teori yanıdır. İnsanlar daima kendilerine ne yapmak istediklerini sormalılar. Sonra da onu gerçekleştirmek için var güçleriyle çalışmalılar. Şimdi bir şeyi yaparken iyi düşünmek lazım.  Ar-Ge’ye önem vermek lazım.

Elektroniğe girdiğimizde bize dediler ki ‘Televizyon firmalarının çoğu batıyor, ne işin var bu sektörde!’ Kendi kendime sordum, ‘O halde Uzak Doğusu, ABD’si, Avrupa’sı bu işi ne diye yapıyor. O zaman onlar yapıyorlarsa ben niye yapmayayım?’ dedim ve bu işe soyundum. Vestel’i aldıktan iki hafta sonra Uzak Doğu’ya gittim, orada neler yapıldığını görmeye. Elektronik sektörünü inceledim. Onlar yapıyorsa bende yaparım dedim ve bu işe giriştim. Vestel’i alır almaz da piyasada ne kadar bozuk, hatalı ürün varsa hepsini değiştirttim. O zamanki genel müdürüm karşı çıkmıştı bu isteğime, batarız demişti. Bende ona asıl onları iyi ve sağlam olanları ile değiştirmezsek o zaman batarız demiştim.

Neticede piyasadaki 5 bin tane bozuk Vestel toplatıldı ve yenileri ile değiştirildi. Sonra da ürünlere 3 yıl garantiyi ilk biz getirdik. Yine müdürlerim karşı çıktı, batarız dediler, görüldüğü gibi batmadık, büyüdük, geliştik.”

Geçen yıllar onu haklı çıkarır.
Sezgileri onu yanıltmaz.
Sorduğumda “Evet sezgilerim güçlüdür” deyip, geleceğe dönük öngörülerini şöyle sıralıyor:

“Her büyük grubun kendine seçtiği alanlar var. Bizim de kendimize göre seçtiğimiz dallarımız var. Analar ne Sabancılar, ne Koçlar doğurur. Ben Denizli’nin Babadağ ilçesinden çıkıp gelmiş, ilkokul mezunu bir insanım. Bu ülke daha çok Sabancılar, Koçlar çıkarır. Sony’nin hayatını okudum. Bir mühendis, bugün dünyada söz sahibi, servetini hesap edemezsiniz.

Onları gördüm ya da dışarıya gittiğimde kendimi bir hiç olarak görüyorum. Ama dışarıdan gelip tesislerimi gezdikleri vakit, ‘Yaptıklarınız imkânsız gibi bir şey’ diyorlar. Örneğin perde. Perdesiz ev olur mu; olmaz. Ben 1980 senesinde onun kararını verdim. Çarşafçıydım, ama perdesiz ev olmaz diyerek bu işe girdim. Televizyonsuz ev olmaz diyerek elektronik sektörüne girdim. Şimdi bilgisayarsız ev olmayacak diyorum. İlerde her evde de bilgisayar olacak.”

Ve Ahmet Nazif Zorlu “Büyüyeceğimiz kadar büyüdük” diyor ve kendi tabiriyle hazmetme dönemini yaşıyor.

GENÇ YAŞTA KOKU ALMAYI ÖĞRENDİM

İlkokuldan sonra okumadım. Başlangıçta lisan zorluğum oldu, ama şimdi onu da aştım. Eğer İngilizce biliyor olsaydım, işin başında bazı kazıklar yemezdim. Yanımda götürdüğüm tercümanlar bile yaptığım işten komisyon aldılar.
Yaşam okulda öğretilenlere pek benzemez. Önemli olan pratik yapmaktır. Ben ticaret hayatından çok şey öğrendim. Okusaydım, bu noktaya gelmem bir on senemi daha alırdı.
25 yaşında büyük kararlar alıp, yatırımlar yaptım. Genç yaşta iş dünyasında koku almayı öğrendim. 24 saat çalıştığım günler olmuştur. Maalesef cumartesi pazarları da çalışırım.
En büyük zevkim spor. Yürürüm, kayak yaparım, yüzerim. 6 ay deniz kenarında kal deseler, kalır ve yüzerim.
Okumamış olmaktan pişmanlık duymadım, ama tüm çocuklarımı da okuttum. Ama bir lisanı tam olarak öğrenebilseydim, hiç gam çekmeyecektim. Bir keresinde Fransa’da bir fiyat verdim, tercüman bunu nasıl söyleyeceğini bilemedi. Kızardı, bozardı. Verdiğim fiyatın yarısıydı.

HİÇBİR ZAMAN TOKATÇI OLMADIM

Sanayicilik kolay iş değil. İyi bir piyasa araştırması yapmadan bir işe girmem. Merdivenleri birer birer çıktım. Sanayicilik büyük özen isteyen bir uğraş. Yatırımını ufak bir bebek gibi göreceksin. Ona gereken ihtimam ve özeni göstereceksin. Sanayici parasını asla yastık altına koymamalı, yatırımlarını durdurmayı bir gün olsun aklının ucundan geçirmemeli.
Kaliteye önem vermek şart. Aksi halde en gelişmiş robotları kullansan bile ürünün başarılı olamaz. Fabrikada disiplin çok önemli. Bekçiden genel müdüre kadar herkes işine sahip çıkmalı.
Hiçbir zaman tokatçı olmadım. Bir kavgaya giriyorsan sonuna kadar mücadele edeceksin. İki tokat atıp kaçmak ne insanlığa ne de erkekliğe yakışır. Bizde insanlar yükseldiğinde “Kimleri çarptı acaba?” diye düşünülüyor. Kimse nasıl başarılı olduğunuzu merak etmiyor. Benimki gibi pek çok kuruluş olsa bu ülke zarar mı görür!
Ben yükselmek için çok çalıştım. Önemli olan zirveye çıkmak değil, çıkılan zirveden geri inmemek. Bunun için gereken fedakarlığı göstermek lazım.
Son söz benim. Sinirli bir patronum. Biraz da sert mizaçlıyım. Titizlik bizim ilkemiz. İşçim bunu bilir ve ona göre davranır. Çalışanın yanındayım, ona destek olurum. Bütün kararları kendim alırım. Bilgiler de bende toplanır. 1987’den bu yana kurumsallaşmaya önem verdik. Ama yine de bütün yatırım kararlarını ben veririm.

Kaynaklar/References:

  1. http://www.kigem.com